Ved ANDERS FOGH JENSEN
Ved ANDERS FOGH JENSEN
Anders Fogh Jensen
www.filosoffen.dk
Deze publicatie werd uitgegeven naar aanleiding van Leisure, Discipline and Punishment
Contour 2013, 6de Biënnale voor Bewegend Beeld, Mechelen, Curator: Jacob Fabricius
Er is een stelling dat de gevangenis de sjabloon was voor de architectuur van de moderne wereld. De Panopticum-gevangenis diende daarbij als metafoor voor de manier waarop een vorm van sociale organisatie, gebaseerd op controle, toezicht en coördinatie, zichzelf omvormde tot een meer doeltreffende maatschappij.1 De architectuur van deze gevangenis maakte het, lang vóór de komst van de bewakingscamera’s, mogelijk om in en zelfs door alle cellen heen te kijken. Als alle cellen zo rond een controletoren zouden zijn geplaatst dat het licht door alle cellen viel, in de controletoren, zou een opzichter in de toren elke beweging kunnen opmerken. Daar kwam nog bij dat als de gevangenen in de cellen niet konden zien of de toren bemand was, ze zich wel altijd zouden moeten gedragen alsof ze geobserveerd werden. De architectuur van Bentham bereikte via de gevangenis wat het alziend oog van God had bereikt via het geweten: de machtsuitoefening versterken door de machtsuitoefening te beperken. Het Panopticum was, net als het geweten, een manier om efficiënt gebruik te maken van de macht.
De gevangenis was echter niet alleen wat de uitoefening van toezicht betreft een model voor andere instellingen in de periode 1650-1800. De organisatie van de ruimte in de gevangenis was ook veelbetekenend. Het feit dat de ruimte was verdeeld in cellen en dat de bewoners een vaste plaats hadden, was juist het principe dat ten grondslag lag aan het model voor andere instellingen: het ziekenhuis, het weeshuis, de kazerne, de woning en, vooral niet te vergeten, de fabriek. Het idee dat alles zijn plaats had, verdeeld en onderverdeeld was, en dat alle bewegingen tussen de onderafdelingen vervolgens konden worden gecontroleerd, werd de blauwdruk voor de industriële fabriek. Het was enerzijds een kwestie van de verdeling van de ruimte en anderzijds van voorbestemming van de beweging; dit alles bereikte zijn hoogste vorm van expressie in de militaire exercitie – en, veel later, in het schoolbal.
Het was echter niet in de gevangenis zelf dat het concept van een strikte ruimtelijke verdeling voor het eerst opdook; deze manier van afscheiden was een doeltreffende maatregel gebleken in de strijd tegen de builenpest in de zeventiende eeuw. Epidemieën zijn uitstekend bronnenmateriaal voor al wie organisatievormen wil bestuderen, omdat ze de bevolking een duidelijke keuze bieden: zich organiseren of sterven. Zolang een stad de pest buiten de muren had kunnen houden, mochten bezoekers niet verder komen dan een kamp buiten de stad, waar ze veertig dagen moesten blijven. De gedachte was dat mensen die de pest hadden aan het eind van die periode zouden zijn overleden. Zo is trouwens het woord ‘quarantaine’ ontstaan, van het Italiaanse quarantina, dat veertig betekent. De bezoekers die niet besmet waren, mochten dan de stad in. Als er echter al pest was in de stad, wat moest er dan gebeuren? Uit deze situatie kwam het idee voort om de quarantaine in de stad zelf op te zetten, door de burgers in hun woning te houden en nauwkeurige regels op te stellen over alle verplaatsingen en reinigingsprocedures, voor een duur van veertig dagen. Op deze manier konden de stadsbewoners de pest overleven door beweging te voorkomen.
Deze opdeling van de ruimte, die de gevangenis had kunnen overnemen en tot een model had gemaakt, werd verder verspreid in de samenleving tijdens de periode van 1650 tot 1800, en bepaalde de vorm van de instellingen. Waar Michel Foucault in Surveiller et punir zich afvroeg of niet de hele samenleving zoals een gevangenis (carcéral) was geworden, bedoelde hij niet dat de hele maatschappij een gevangenis was geworden, maar dat deze rechthoekige architectuur, de disciplinaire code en het gedisciplineerde gedrag zich intussen hadden uitgestrekt over de hele maatschappij, zodat alle instellingen op een gevangenis leken, en daar in zekere zin nog steeds op lijken. In de moderne keuken zijn er diverse werkgebieden, voor de afwas, het koken, eten; er zijn verschillende snijplanken en het eten wordt verdeeld over de borden. Hier hebben we een ruimteverdeling zoals in de gevangenis.
Tot hiertoe is alles duidelijk, voor zover het om de indeling van de ruimte gaat. Voor de organisatie van het gedrag was echter een ander aspect van belang, namelijk de coördinatie van bewegingen. De coördinatie van vooraf bepaalde bewegingen werkte het meest optimaal en met het meest economische gebruik van macht, als individuen dingen uit zichzelf deden. Met andere woorden, door herhaling werden individuen gedisciplineerd om dezelfde dingen automatisch steeds weer opnieuw te doen. Of het nu ging om leren schrijven, leren een geweer te laden, leren spelen of leren koken, inprenting door herhaling was de manier om van de juiste beweging een patroon te maken opdat de vereiste beweging een automatisme kon worden.
Het disciplinaire proces heeft echter een veel oudere geschiedenis en voert ons terug naar de Kerk in de vierde eeuw en de kloosters, die aanhanger waren van het stoïcijnse principe: de mens zou ongelukkig worden als hij afhankelijk was van de vreugde en ellende van de wereld, omdat zijn leven zou worden bepaald door het toeval, door externe gebeurtenissen. De mens zou, met andere woorden, in hoop en angst leven. Het stoïcijnse onderscheid tussen een uitwendig en inwendig leven werd daarna, in de christelijke versie, een middel om het innerlijk door ascese onafhankelijk te maken van het uitwendige. Ascese was het uitoefenen van zelfdiscipline, waardoor honger, dorst en behoeften als gezelschap, seks en slaap overbodig zouden worden voor het welzijn, zodat de mens zich op God zou kunnen richten. Als zodanig was de Kerk een verkondiger van discipline en regelmatig zelfonderzoek, teneinde de juiste innerlijke staat te verwerven, net zoals straf zou leiden tot zuivering; dit was meer bedoeld voor de geestelijken dan voor de leken, maar discipline gold voor iedereen.
Wat betekent het in dit verband eigenlijk om gedisciplineerd te zijn? Inderdaad, het betekent handelen in overeenstemming met een reeks regels, en niet volgens eigen behoeften of impulsen. Als er een basis is voor de regels, betekent gedisciplineerd zijn een plan volgen met een bepaald doel. Dat doel kan verlossing zijn. Of als de regels een rationele basis hebben, is het doel ‘de rede volgen’. Een van de noodzakelijke voorwaarden voor Kants moraalfilosofie was dat handelingen niet moeten zijn ingegeven door verlangens of het toeval, maar door de rede – en omdat de rede universeel is, wil rationeel handelen zeggen universeel handelen. Zo houdt een productieplanning rekening met het geheel; de arbeidsverdeling wordt rationeel gecoördineerd, zodat als ieder individu zijn eigen beweging uitvoert, en zijn dingen doet in de tijd die hem is toegewezen, alles als een geheel functioneert.
Als een voetbalteam gedisciplineerd speelt, handelt elke speler niet impulsief, of zoals het hem zelf belieft, maar volgens het grote plan. Ik ben een verdediger, maar ik wil altijd bij het doel van de tegenstander staan, omdat het daar veel leuker is. Daar is de actie, daar kan ik doelpunten scoren. Maar dat doe ik niet, omdat ik dan het grote plan, de tactiek, zou ondermijnen. Omdat ik niet zo goed ben met de bal, maar er wel voor kan zorgen dat mijn tegenstander het moeilijk krijgt, hebben we afgesproken dat ik in de achterhoede speel. Gedisciplineerd zijn is het grote plan volgen. In het masterplan worden er taken toegewezen: elk individu heeft een taak om uit te voeren, zodat het geheel zal werken. Dat is ook zo in de fabriek.
Voetbal is echter niet altijd zo gedisciplineerd geweest. Voetbal is een spel dat met de voet wordt gespeeld, in tegenstelling tot polo bijvoorbeeld, waarbij de spelers te paard zitten. In de dertiende eeuw was het bij voetbal de bedoeling om de bal door de poort van een nabijgelegen plaats te krijgen, op welke manier dan ook. Tijdens de industriële revolutie ontstond de noodzaak om afgebakende velden te creëren in de steden. Op een Engelse kostschool werden de eerste regels voor het voetbalspel ingevoerd. Deze regels van Eton hebben geleid tot het voetbal zoals we het nu kennen, terwijl de regels van Rugby hebben geleid tot … rugby. Dat was rond 1840.
Oorspronkelijk werd voetbal gespeeld zoals kinderen het nu vaak spelen: de spelers mogen overal in het veld staan en de meeste gaan achter de bal aan. Als de bal ergens opduikt, rent vrijwel iedereen ernaar toe. Om het spel op de afgebakende velden te verbeteren, werden er plannen gemaakt. Eerst was dat door gewoon veel spelers voor het doel te zetten. Later werden er meer verfijnde plannen – tactieken genoemd – ontwikkeld, door de ruimte te verdelen: verdediging, aanval, rechts, links, midden. Zo ontstonden er voetbalsystemen, die elk hun eigen geschiedenis hebben. Maar we moeten eerst vermelden dat met het plan en de tactieken ook de taak, de plicht en de discipline kwamen: je moet het doen, en je moet het doen zodat wij het kunnen doen. Discipline is een mechanisch geheel dat berust op mechanische subactiviteiten, net als bijvoorbeeld de geautomatiseerde bewegingen in de fabriek.
Vergeleken met de systemen die we nu kennen, waren de eerste systemen vooral aanvallend. De teams hadden tien spelers in het veld, in een formatie van 2-3-5, dat wil zeggen twee verdedigers en vijf aanvallers (de piramide). Tussen 1930 en 1950 was de favoriete opstelling 2-3-3-2 (het ‘W-M’ systeem), later gevolgd door 3-4-3 en 3-5-2.
Ongeveer in één en dezelfde periode, tussen 1960 en 1980, kwam er op tal van gebieden kritiek op de discipline. Discipline is zeer goed in planning, maar houdt geen rekening met het subject. Alle soldaten worden op dezelfde manier behandeld, ongeacht hun lengte of postuur. Alle leerlingen moeten dezelfde soort student worden. Alle gedetineerden worden volgens dezelfde regels behandeld. De discipline werd ter discussie gesteld op grond van de ontvankelijkheid: nu werden het de klantgerichte onderneming, het ziekenhuis waar de patiënt centraal stond en de school waar alles rond de leerling draaide, die de fabriek, het ziekenhuis en de autoritaire school superieur maakten.
In het aanpassingsvermogen schuilt ook het vermogen om om te gaan met onvoorziene gebeurtenissen. Discipline is goed in het geven van garanties, omdat discipline vooruit plant. Maar daardoor leveren onvoorziene omstandigheden problemen op. Daarom tracht discipline onvoorziene omstandigheden uit te sluiten – het feit dat niet alle soldaten even lang zijn, dat de ene klant meer begrijpt dan de andere – door programma’s te ontwerpen voor bepaalde gebeurtenissen, zoals de dansschool codes creëert voor de dans.
Uiteindelijk werd de discipline ter discussie gesteld op grond van de flexibiliteit en het tempo van aanpassing. De installaties in de fabriek kunnen grote aantallen van een product goedkoop fabriceren, maar kunnen niet snel worden aangepast. Een vaste medewerker garandeert routine en heeft ervaring, maar het is eenvoudiger om werknemers te verplaatsen dan ze een opleiding te geven als een snelle aanpassing nodig is. En hier is het dat het project een rol gaat spelen.
Wat er voortkwam uit de uitdagingen voor de disciplinaire organisatie is niet wat de uitdagers verwachtten. Toen gezinnen de mogelijkheid van gemeenschappelijke woonomstandigheden en polygamie aangeboden kregen, leidde dat niet tot communes en polygamie, maar tot het leven als alleenstaande, waarbij polygamie een tijdelijke projectorganisator werd. Tegenwoordig is het alleenstaand leven een van de meest projectgeoriënteerde vormen, omdat het symbolisch werkt op basis van uitwisselbaarheid en tijdelijke organisatie. Toen de organisatorische piramiden verdwenen, was het resultaat niet vlakke organisaties, maar projectorganisaties. Toen er kritiek kwam op de autoritaire onderwijsmethoden, leidde dat slechts tijdelijk tot een democratische pedagogie, waarin het kind dezelfde rechten kreeg als de ouders die nu met hun voornaam werden aangesproken; in de plaats daarvan kwam een pedagogie van de ontplooiing, die erop was gericht de ontplooiing van de behoeften van het kind te bevorderen in plaats van het kind te temmen. Iets dergelijks ging spelen in het personeelsbeleid.
Ik stel dat het disciplinaire systeem dat ontstond in de laatste dertig jaar van de twintigste eeuw een projectgeoriënteerd organisatiesysteem heeft voorgebracht, met andere woorden een projectief systeem. Het disciplinaire systeem is niet verdwenen, het bestaat nog steeds naast het projectgeoriënteerde systeem. Het projectgeoriënteerde systeem is eerder geworteld in modulering dan in vorm (moule) en eerder in initiatief dan in plicht, meer in netwerken dan in stabiele relaties, meer in waarschijnlijkheden dan in zekerheden. Het is eerder een springplank dan een fundament.
Het is belangrijk om op te merken dat de disciplinaire organisatie niet is verdwenen en nog steeds op grote schaal voorkomt, maar ook dat daar bovenop een projectieve organisatie is ontstaan, die continu tegenover de discipline wordt geplaatst, de weg ernaartoe wijst en ze overtreft. Als ik het heb over een projectmaatschappij, bedoel ik dat een projectorganisatie, een projectsysteem (dat ik hieronder zal toelichten), betrokken is bij de disciplinaire organisatie en deze overstijgt, zodat er een projectieve manier van leven en organiseren ontstaat.
In het netwerk wordt de manier waarop de discipline relaties organiseert getransformeerd. Bij de disciplinaire organisatie waren er relaties tussen mensen die samen hoorden: met de collega die aan je zijde werkte; met de buren in het huis naast het jouwe; met neven en nichten, de kinderen van je broer of zus. In de projectorganisatie zijn deze relaties vervangen door verbanden. Het individu kweekt een band met anderen, bij wie het niet hoort. Het individu voert projecten uit die de discipline overstijgen, zoals met interdisciplinaire projecten of projecten uitgevoerd door een samenwerkingsverband van verschillende instellingen. En aangezien dat kortetermijnprojecten zijn, kunnen we niet spreken van hetzelfde soort relaties. Als het project is afgelopen worden de relaties immers weer verbroken, teruggevoerd naar het netwerk en mogelijk gebruikt om andere projecten binnen te halen. Wat telt is daarom dat we contacten onderhouden op een geschikte afstand, ver genoeg om geen verplichtingen te creëren en dichtbij genoeg om nog bruikbaar te zijn.
Het tijdelijke karakter van het project, dat voortvloeit uit het feit dat het project niet wordt herhaald en op zeker moment tot een eind komt, betekent dat deelname aan het project niet wordt beschouwd als een basis, maar eerder als een springplank naar iets nieuws. Negatief geformuleerd betekent het dat je op een ijsschots staat, in het besef dat die smelt en dat je tijdig een andere schots moet vinden.
En zelfs als iemand een vaste baan heeft, geeft dat alleen het gevoel dat hij vastzit, zoals melk aan de pan blijft kleven als er niet geroerd wordt; vast werk wordt beschouwd als een hulpmiddel om verder te gaan. De organisatie moet flexibel zijn. Maar ze kan niet flexibel zijn als de werknemers in vaste dienst zijn, met een opzegtermijn. In het project heb je daarentegen je opzeg al gekregen voor het project is begonnen en daarom wordt niemand ontslagen. Maar individuen hebben ook de flexibiliteit om door te gaan, want anders zitten ze in een impasse.
De strijd voor flexibiliteit blijkt uit de contractuele overeenkomst. Net zoals de vertegenwoordiger van de organisatorische kant verklaart dat er geen beloften kunnen worden gedaan over de toekomst, omdat het onmogelijk is om op voorhand te weten hoe men zich zal moeten aanpassen, kunnen individuen ook uiting geven aan dit onzekerheidsbeheer betreffende afspraken in relaties met elkaar. Tegenwoordig zou je kunnen afvragen waarom overeenkomsten niet bindend zijn, maar bevestigd moeten worden, zoals je je vlucht moet bevestigen door in te checken. Gezien in het licht van de projectmaatschappij is dat niet zo verwonderlijk. We sluiten geen definitieve overeenkomst twee weken, of zelfs één week van te voren, omdat we zo flexibel willen blijven dat we mogelijk een betere overeenkomst kunnen afsluiten. Als ik een voetbalwedstrijd wil zien met een vriend, kan ik geen definitieve afspraak maken, maar alleen een toezegging doen. We zeggen allebei dat we van plan zijn te kijken, om de mogelijkheid open te houden, maar als ik de kans wil vergroten dat ik de wedstrijd met samen met iemand kan bekijken, moet ik het voorbeeld volgen van de luchtvaartmaatschappijen, namelijk overboeken. Mijn vriend moet hetzelfde doen. En op deze manier vergroten we allebei de onzekerheid binnen het systeem, door op een individuele manier met de onzekerheid om te gaan. We weten dus pas op de laatste minuut zeker of we de wedstrijd samen gaan bekijken.
Dit fenomeen is nog duidelijker te zien op datingsites, waar iedereen monogaam met een groot aantal anderen communiceert. Juist omdat iemand zijn kansen moet vergroten, voor het geval één date op niets uitloopt, communiceert hij of zij met diverse mensen, en juist daardoor wordt het moeilijker om zich vast te leggen op één afspraak tegelijk; als ik zeker zou weten dat mijn date hetzelfde zou doen, was het misschien verstandig om me bij haar te houden, maar zolang de regels van het spel zelfoptimalisatie in een wereld van onzekerheid voorschrijven, zou het niet slim zijn om op slechts één paard te gokken.
In een dergelijke wereld is het niet langer het gehoorzame individu dat succes boekt, maar het ondernemende individu. Degene die doorstoot – projecteert – naar de toekomst. Dit is gedeeltelijk het product van het feit dat, naarmate de twintigste eeuw voortschreed, de mogelijkheid om oudere generaties als model te beschouwen, begon af te nemen. Het werd noodzakelijk om zichzelf voor te bereiden op het bedenken van iets nieuws. Dit geldt ook voor identiteit. We kunnen onszelf niet eenvoudig vormgeven; we moeten onszelf voortdurend herformuleren. Dit is ook van toepassing op de organisatie, mits die niet kan vertrouwen op reproductie maar nieuwe producten moet uitvinden. De organisatie geeft de eisen voor ontwikkeling door aan de werknemers op zo’n manier dat de ontwikkeling van de organisatie kan verlopen door de zelfontwikkeling van de werknemers, dat wil zeggen doordat ze zichzelf telkens weer realiseren door middel van zelftransformatie in hun werk. Doorgeven is niet langer iets uitzonderlijks, maar iets dat we moeten en willen doen; als we ons in een projectmaatschappij oriënteren met betrekking tot de toekomst, omvat dat ook onze identiteit.
We definiëren onszelf minder in termen van wat we met succes hebben herhaald in de afgelopen tien jaar en meer in termen van wat we op dit moment doen. Wat we nu aan het worden zijn. Waar we momenteel voorbijgaan en waar we, op een zeker moment, een tijdlang naartoe snellen.
Zoals hierboven beschreven is het disciplinaire organisatorische principe niet verdwenen. Het disciplinaire en het projectgeoriënteerde bestaan echter niet gewoonweg naast elkaar.
Er zijn ten minste drie manieren waarop de twee interageren – en dat ervaart het individu in zijn dagelijks leven, niet alleen omdat hij moet meedoen aan en navigeren in het projectgeoriënteerde systeem, maar ook omdat hij aan de eisen van beide systemen moet voldoen.
De eerste band, binnen het projectgeoriënteerde systeem, bestaat eruit dat we aantonen dat we het disciplinaire systeem kunnen overstijgen. In het onderwijs moeten we interdisciplinariteit tonen; in projecttoepassingen moeten we laten zien dat we kunnen functioneren in de verschillende instellingen en de institutionele grenzen kunnen overschrijden. Wat de alleenstaande ertoe brengt om een date af te spreken is dat ze de grenzen van het huisvrouw zijn overschrijdt.
De tweede band bestaat uit het feite dat het projectsysteem de zekerheid en routine van het disciplinaire systeem belooft. Wat de alleenstaande er eveneens toe brengt om een date af te spreken is de hoop een routine, partner, echtgenoot of echtgenote te vinden. Wat iemand ertoe brengt een tijdelijk dienstverband aan te gaan is, ten dele, de hoop een vaste baan te krijgen. Om uit de eeuwige passage gegooid te worden.
Tot slot is er een subtiel verband, waarin het projectsysteem een uitzondering lijkt te zijn op het disciplinaire, zelfs al is het een regel geworden. Toen ik een jongen was, was de invaller een tijdelijke vervanger voor de zieke leraar, totdat deze was genezen en de uitzonderingssituatie weer plaatsmaakte voor de routine. Tegenwoordig wordt er bij veel tijdelijke banen niemand vervangen, en is het een manier om winst te behalen door middel van tijdelijke structuren en de vakbondsregels te omzeilen die gelden voor vaste werknemers. De ‘tijdelijke kracht’ is een reguliere uitzondering geworden, om de taal van de discipline te gebruiken voor de uitzondering. Hetzelfde gebeurt bij sommige oorlogsprojecten, waarin wordt beloofd dat er weer recht en orde zullen heersen na de oorlog, terwijl de oorlogsprojecten in werkelijkheid gewoon elders verder doorgaan.
Deze transformatie is niet de transformatie die gepaard gaat met het kapitalistische streven naar meer omzet – of is het in ieder geval zeker niet alleen maar dat. Het is iets dat fundamenteler is dan het kapitalisme, al weet het kapitalisme overduidelijk hoe het hiervan gebruik moet maken. Het kan verandering, initiatief, netwerken, springplanken en waarschijnlijkheden kopen en verkopen. Nee, het is een transformatie in de organisatiestructuur van de maatschappij zelf, die we zich hebben zien voltrekken in de periode 1960-1980, maar die wortels in de cultuur had die veel verder teruggaan.
In de dans was er een ontwikkeling vanaf de partnerdansen uit de negentiende eeuw, zoals de wals, mazurka en polonaise via bijvoorbeeld de charleston en jitterbug, die dezelfde ontwikkeling doormaakten. Grofweg gezegd bewogen de partners in deze dansen verder en verder apart en weer terug naar elkaar. Een doorslaggevende gebeurtenis in die periode was het ontstaan van de twist, omdat de partners elkaars handen nu helemaal loslieten. Zo werd de coördinatie tussen hen overbodig en ontstond de mogelijkheid van individuele improvisatie. De disciplinaire instellingen – de dansscholen – zouden een ernstige terugslag hebben ondervonden als in de jaren 70 en 80 niet zulke populaire dansfilms waren uitgekomen als Saturday Night Fever, Fame en Flashdance.
Op het voetbalveld vond er tegelijkertijd een soortgelijke transformatie plaats ten voordele van een grotere flexibiliteit. Hier was het de ‘libero’ en het ‘totale voetbal’ uit Nederland dat de uitdaging van flexibiliteit aan discipline vormde. De libero was een teamplot dat werkte door één speler vrij te maken. Als iedereen gehoorzaam zijn gedisciplineerde rol speelde door zijn eigen ruimte en man te verdedigen, kon de libero uitbreken en de starheid van het gedisciplineerde spel laten zien. Het Nederlandse totale voetbal was de droom van ultieme flexibiliteit. Het idee was dat alle spelers op elke positie mochten spelen, zodat het team zich onmiddellijk kon aanpassen. Als een verdediger naar voren gaat, kan een aanvaller teruggaan naar midvoor en kan de midvoor de verdediging versterken. Een dergelijke manoeuvre kan veel sneller worden uitgevoerd dan wanneer alle spelers een vaste plaats hebben. Het probleem met totale flexibiliteit was dat geen van de spelers intelligent genoeg was om het hele team de hele tijd te overzien, zoals werd geëist van alle spelers. Het resultaat was dat er nu weer is gekozen voor een organisatiestructuur op basis van een statisch geheel, gecombineerd met de behoefte aan beweging en flexibiliteit, die een meer dynamische benadering van voetbal met zich meebrengt. Met deze benadering kan een verdediger niet langer alleen zijn taak als verdediger uitvoeren, maar moet hij, als aanvaller, ook het initiatief nemen. Discipline wordt dan bekritiseerd omdat het spel flexibel moet zijn, zich snel moet kunnen aanpassen, kansen moet benutten (een speler mag zijn plaats verlaten) en ontvankelijk moet zijn (kunnen reageren op veranderingen in het spel en in het andere team). Soms zien we het traditionele voetbal nog, zoals wanneer een speler van het uitspelende team van het veld wordt gestuurd of als een team 1-0 voor staat tegen het eind van de wedstrijd. Dit gaat terug naar de traditionele gedisciplineerde organisatiestijl, waarin iedereen een vaste taak heeft en het belangrijkste niet is initiatieven nemen, maar gewoon fouten vermijden. Dan wordt gehoorzaamheid weer de belangrijkste factor.
De ruimte bij voetbal is één ding. Maar wat gebeurt er met de andere ruimtes, bijvoorbeeld die van de Kerk of de gevangenis, als discipline ter discussie staat door flexibiliteit? Ruimtelijke organisatie was per slot van rekening het fundamentele organisatieprincipe van de discipline. Wat er gebeurt is dat de ruimtes in de projectmaatschappij worden overgecodeerd door functionaliteit. Wat betekent dat?
Wat de discipline deed in de periode 1650-1800 was het creëren van wat we nu instellingen noemen. De discipline zorgde ervoor dat ruimte, tijd en functie in elkaar opgaan. Door de ruimte te laten samenvallen met het bijpassende systeem, kon de ruimte worden verdeeld in bijvoorbeeld de afzonderlijke subjectruimten, zoals het handenarbeidlokaal of biologielokaal. Door ook de tijd te onderwerpen aan het bijpassende systeem, ontstond het tijdschema, zoals de les Frans, handenarbeid of biologie. Daardoor kon men ruimte, tijd en functie in elkaar laten opgaan: biologie in het biologielokaal met de leerkracht biologie in de lessen biologie. Daarna verhuizen we naar het volgende lokaal: Frans in het lokaal Frans met de Franse leerkracht in de lessen Frans. Hetzelfde gold voor de fabriek: deze onderliggende disciplinaire organisatie maakte de lopende band mogelijk. Disciplinaire organisatie houdt zich bezig met het fixatieproces, terwijl het transport – de verplaatsing tussen klaslokalen of tussen functionele ruimten in de fabriek – in feite alleen een hinderpaal is die moet worden overwonnen. En net zo het heen en weer bewegen tussen instellingen, die ook verdeeld zijn op basis van hun functie: verzorging thuis, ontspanning in het recreatiecentrum, vakantie in het vakantieoord, werk op de werkplaats, bankieren bij de bank, koffie drinken in de koffiebar, behandeling van zieken in het ziekenhuis.
Aan het project ligt niet de coördinatie van ruimte, tijd en functie ten grondslag, maar de activiteit. De activiteit laat de ruimte opengaan. De disciplinaire ruimte wordt afgebakend voordat de activiteit begint, zoals een bühne waarop de acteurs spelen of een dansvloer waarop de bewegingen van de dansers hun activiteit vormen. De projectgeoriënteerde activiteit daarentegen opent een ruimte door middel van de activiteit. Ze opent een werkruimte in het café als de computer wordt aangezet. Ze opent een dansvloer in de keuken als daar spontaan een dans begint en sluit deze weer als de dans is afgelopen. Later kan de dansvloer elders in het appartement weer worden geopend. De projectgeoriënteerde activiteit opent een gezondheidsruimte binnen de vakantieruimte als ze lichaamsbeweging inbouwt in de vakantie, of opent een gezondheidsruimte op de werkplek als er een bedrijfsverpleegkundige, ergonoom of bezigheidstherapeut langskomt, of als er hometrainers worden geplaatst. Ze opent een werkplek in de woning. Ze opent een bijeenkomst tijdens het diner. Ze opent een welzijnsruimte via het functioneringsgesprek.
Uiteraard zal dit vanuit een disciplinaire perspectief klinken als een hoop onzin. Het is gewoon niet gedisciplineerd. Maar gezien vanuit het perspectief van het project is het geen onzin. Het heeft zijn eigen orde en heeft zijn uitgangspunt in projectactiviteiten. We moeten de maatschappij niet begrijpen in termen van ruimte, maar als een verzameling plannen. Projectactiviteiten nemen een deel van de driedimensionale functionele ruimte in die de discipline had gedifferentieerd. Het gezondheidsproject neemt ruimte in het ziekenhuis, de vakantie en de werkplek in. Het werkproject neemt ruimte in op de werkplek, in het café en de woning. De verzorging neemt ruimte in het huis, de vakantie, het recreatiecentrum en op de werkplek in.
Hierbij vormen de gevangenis of de Kerk geen uitzondering: in de gevangenis neemt de opleiding, die daarvoor reclassering was, ruimte in. Hetzelfde doen ook de drugshandel, de misdaad en het netwerk. Maar de gevangenis neemt ook ruimte in de woning in via de enkelband en in de rest van de maatschappij via de taakstraf.
In de Kerk zien we dezer dagen dat andere functies de ruimten laten opengaan. Jongerenactiviteiten, lezingen, culturele activiteiten zijn voorbeelden van functies waarvoor de Kerk, al dan niet bereidwillig, of uit noodzaak, zichzelf beschikbaar stelt.
Bibliografie:
Luc Boltanski og Eve Chiapello: Le nouvel esprit du capitalisme, Paris: Gallimard, 1999.
Michel Foucault: Surveiller et punir, Paris: Gallimard, 1975.
Anders Fogh Jensen, The Project Society, Aarhus: Unipress, 2012.
Anders Fogh Jensen: Projektsamfundet, Aarhus: Aarhus Universitetsforlag, 2009.
Anders Fogh Jensen: Projektmennesket, Aarhus: Aarhus Universitetsforlag, 2009.
Anders Fogh Jensen: Epi-demos, En lille bog om store epidemier, (Epi-demos: A Little Treatise on Great Epidemics), Copenhagen: THP, 2011.
Anders Fogh Jensen (geboren 1973) is een filosoof, met een Ph.D. van de universiteit van Kopenhagen, op basis van een thesis over de projectmaatschappij. Hij is ook Diplomé d’Études Approfondies in de filosofie van de Sorbonne in Parijs. Hij is de auteur van de boeken Metaforens magt (The Power of Metaphor), 2001, Mellem ting, Foucaults filosofi (Between Things, Foucault’s Philosophy], 2005, Magtens kartografi, Foucault og Bourdieu (The Cartography of Power, Foucault and Bourdieu), 2006, en de hierboven genoemde boeken en een groot aantal artikelen.
www.filosoffen.dk
www.filosofo.net
1 Het was de Franse filosoof Michel Foucault die, in zijn baanbrekend boek uit 1975 over de geschiedenis van de gevangenis (Surveiller et punir), het idee lanceerde dat moderne instellingen zijn ontworpen naar het voorbeeld van het gevangenismodel. Om dit idee toe te lichten maakte Foucault gebruik van het ‘Panopticum’, dat werd beschreven door Bentham. Foucault kenmerkte de moderne samenleving die op deze manier werd opgevat als ‘disciplinair’. In het artikel dat volgt, ga ik uit van dit gevoel van discipline en pas ik het toe op sociale terreinen die Foucault niet heeft geanalyseerd. Ik probeer aan te tonen wat voor maatschappij dit is en welke organisatievorm er na de analyse van Foucault is gekomen, waarin we, samen met de disciplinaire organisatievorm, dag in dag uit leven. Deze postdisciplinaire samenleving noem ik de ‘projectmaatschappij’.