Ved ANDERS FOGH JENSEN
Ved ANDERS FOGH JENSEN
v. Anders Fogh Jensen – www.filosoffen.dk
Cf. Gareth Morgan: Images of Organization og Anders Fogh Jensen: Metaforens magt.
‘Organisation’ er oprindeligt en metafor: Et redskab; af oldgræsk: ‘organon’, redskab. At organ-isere er at gøre noget til redskab – at samle individer med henblik på et bestemt mål:
Definition(organisation): Administrativt og funktionelt socialt system af individer og grupper etableret med henblik på opnåelse af bestemte mål.
Det kan være:
Eksempelvis: “Man power”, “vi mangler fire hænder”, “Der skal holdes gang i hjulene i weekenden”, “produktionen er det store hjul”, “ledelsen er krumtappen”, “krigsmaskine”.
‘Robot’ betyder en maskine, der arbejder (tjekkisk, polsk: robòta – arbejde). Dette er egentlig det omvendte, og dog samtidig det samme: Arbejde, der ligner maskine; en slags laboralisering af electric boogie.
Metaforen har rødder langt tilbage. Siden antikken har man beskrevet mennesket som en maskine. Se Canguilhem: “The Role of Analogies and Models in Biological Discovery” //link//.
Eksempelvis: Frederick Taylor, Ford og ikke mindst daglig tale og tanke.
Metaforologikken fremlægger organisationen som en stor maskine, der i princippet kan forudses, og beregnes. Denne metaforik fordrer:
– rationalitet
– standardisering
– disciplinering
Den opererer som regel med et centraliseret bureaukrati, der kan overskue det hele. Den demonstrerer et af de mest eklatante eksempler på anvendelsen af videnskab i organisationen (scientific management). Indførelsen af scientific management – paradigmatisk udtrykt ved samlebåndet betyder:
– at ansvaret flyttes fra arbejder til leder. Lederen planlægger, og arbejderen eller funktionæren udfører blot sit job.
– anvendelsen af en videnskabelig metode, der præciserer arbejdet
– et større fokus på selektion af arbejdskraft
– optræning og disciplinering af arbejderen, blandt andet gennem:
– overvågning af arbejderen.
Ledelsesformen er oppefra og ned: Kommando ned, tilbagemelding op.
Anvendelighed: Denne organisationsform er specielt anvendelig, når man kender målet og kan forudsige hvorledes det nås, når det samme skal produceres igen og igen, og når omgivelserne er stabile. Er de ikke det, er vanskeliggøres en omstilling ved et sådan mekanisk organisationsstruktur. Det hedder i fagsprog, at organisationen er i stand til “single loop learning”, men ikke “double loop learning” (se Organisationen som bevidsthed). Endvidere åbner organisationen op for ansvarsforflygtigelse og åndløshed (mekanisk applikation af principper). Endelig hævder sociologer som Max Weber, at videnskabeliggørelsen af produktionsformen fører til en affortrylning – det betyder i moderne ledelsesteori: Det bliver svært at opfinde nyt og trægt at komme igennem med innovationer og inventioner.
Disciplineringen af arbejderen er i flg. Michel Foucault et væsentligt moment i kapitalismens udvikling. Uden denne kunne varecirkulationen og produktionen ikke nå de samme højder. Se Overvågning og straf. //link//
Sidst i 1920’erne begynder man at se maskinmetaforens begrænsninger. Maskinmetaforen er i princippet et lukket system. Det begynder at blive nødvendigt at operere med åbne systemer, der kan tilpasse sig omgivelserne.
Det er metaforer som “liv”, “cyklus”, “sundhed”, “arter” (f.eks. “branche”: gren), “miljø”, “ledende organer”, “moderselskab”, “markedsøkologiske effekter” osv.
En af de faktorer, som organisationen finder ud af at den må tilpasse sig, er individets behov. Individet har nogle behov, som man må tage hensyn til, hvis man vil få mest mulig ud af organisationen: Fysik, sikkerhed, socialitet, selvrealisering etc. Med andre ord: Noget uden for organisationen har relevans for organisationen.
Omgivelsernes indflydelse betyder:
Det er en form for kinesisk æskesystem: Organisationen er en organisme i et miljø. Og i organisationen er de forskellige afdelinger organismer i organismer.
–> ledelse bliver tilpasningsledelse.
–> Aristotelisk: Forskellige arter af organismer må ledes forskelligt.Konkurrence er “natur selektion”. Børskrak er som atomudslip: Vi går ned sammen.
Metaforens anvendelighed: Fremhæver tilpasning, overlevelse og evolution. Men organisationer er ikke organismer og metaforen synes at overdrive graden af enhed i organisationen. Og så er natur altid en farlig, men effektiv, metafor: Den kan legitimere hvad som helst.
Organisationen udvikler sig fra mekanisk organisation – støder på problemer med sammenhængen med det omgivende miljø – over organisationen som organisme – støder på problemet med informationsbehandling og ind- og selvlæring. Derfor er en anden metafor nødvendig: Bevidsthedsmetaforen. Som Canguilhem har vist det, så er det præcis de samme problemer, der stiller sig for biologien, da den står med elektriske metaforer: Hvordan beskrive med elektriske metaforer, at hjernen kan regenerere sig selv? Det kan man ikke. Derfor går man over til kommunikations/kybernetiske metaforer.
Eksemplevis: Den lærende organisation, vidensregnskaber, organisationers ubevidste, konsulenter som terapeuter
Eksempeler på folk, der beskriver dette er: C.Argyris, D.Schön, F.Blackler, S.Cook, J.S.Brown.
Metaforskiftet sætter fokus på læring:
– Holografi: Helheden er gemt i delene. Hver del er specialiseret, men indeholder også et kort over helheden.
– Emergens: Der emergerer bevidsthed fra massen – jf. der er mere i myretuen end i myrerne til sammen.
– Intet predesign. Organisationen må lære hen ad vejen.
-Kybernetik: Organisationen er et informationssystem med feedbackmekanismer.
– Double loop læring: At lære at lære.
Metaforens anvendelighed: Metaforen beskriver meget godt organisationers rolle i det såkaldte informationssamfund. Men måske kan fokus på læringen – ikke-automatikken – i sig selv blive en automatik. Måske kan man sende medarbejderne så meget på kursus, at de mister kontakten med arbejdet.
Kulturmetaforen belyser forskellene mellem organisationer eller mellem afdelinger i organisationer (subkulturer), og den belyser den fælles horisont som grundlag for organisationen. Den belyser også, at organisationen er en kultur i kulturen, og at organisationen afhænger af den kultur den er placeret i.
Eksempelvis: Virksomhedskultur, subkultur, værdibaseret ledelse, tegnsystem, fælles mønstre, kultivering, adfærd etc.
Eksempler på folk, der beskriver dette: Geert Hofstede, Pierre Bourdieu.
Ved den kulturelle metafor lægges vægt på:
Værdier
Symboler
Konstruktioner
Verdensbillede
Åndeligt miljø
Ledelsen bliver kulturledelse: Man må skabe og styre kulturel adfærd.
Eksempelvis: Værdibaseret ledelse.
Eksempelvis: Lederen som rollemodel.
Metaforens anvendelighed: Dens fremhævning af det symbolske passer godt til det, der kaldes “den vægtløse økonomi”, og den fremhæver nødvendigheden af en kulturel indoktrinering ved ansættelsen: ‘Rolle’ bliver et centralt element i ledelsen. At organisationen opfattes som et stykke kultur forklarer også, hvorfor humaniora introduceres i organisationer.
Med den politiske metafor lægges vækt på konflikten. En typisk andenordensmetafor er krigen: Politik er krig videreført med andre midler (omvendt Clausewitz) ergo er organisationsledelse krigsledelse. Denne opfattelse ser man tydeligt i markedsføringsudtryk som “strategi”, “slag”, “reklamebombardement” etc.
Eksempelvis: forhandlingerledelsen som regering produktionen som undersåttervalg af bestyrelsebudgettet som finanslovaktionærer som opinionlobbyudgifter som driftsudgifteretik som markedsføring
Eksempler på folk, der beskriver dette: Michel Foucault, Wade Hands, Thomas Kuhn (videnskabelig organisation som politik), videnssociologi, videnspolitik, vidensøkonomi
Politikmetaforen fremhæver:
– at organisationen ikke er fornuftig, hvis man dermed forstår interessefri, men interessestyret [og det er måske netop fornuft (AFJ)]
– at konflikt og interessemodsætninger er et vilkår
– at organisationens handlinger har politisk udspring og politiske konsekvenser
– politisering af det merkantile og merkantilisering af politikken:
– privatisering
– udbud af offentlige ydelser + private tilbud til det offentlige
– når det private producerer det, politikken skal bruge (E: Naturressourcer)
– store organisationer som politiske apparater
– at politisk korrekthed er markedsføring, etiske investeringer etc.
Ledelse bliver konfliktstyring: Sætter fokus på ledelse som politiske valg, og den fremhæver interpenetrationen mellem marked og politik. Et positivt udfald af denne metaforik kan være, at den er mere realistisk: Den reducerer fordringerne til harmoni.
Eksempelvis: Organisationens erfaring, dens irrationalitet, indgroede mønstre og vaner, undtrykte lyster, ordensvanvid, dens kontrol med ‘kroppen’ og forbruget, dens partriarkalske opdragelse, død, fødsel, forsvarsmekanismer, traumer, fortrængninger, ubevidste, organisatoriske arketyper.
Et eksempel på én, der tænker således er Slavoj Zizek.
Psykemetaforen fremhæver hvor besværligt det kan være at lave om på en organisation. I modsætning til maskinen eller harddisken, der blot kan omprogrammeres, må der laves et større stykke psykologisk arbejde for at ændre organisationens vaner og habitus. Måder at se organisationens omgivelser på er vaner, og det er vaner for måder at overse på. Antallet af erhvervspsykologer tyder på, at det giver mening at betragte samlingen af psyker, organisationen, som en psyke.
Ledelse bliver terapeutisk: Ansattes psyke og organisationen som en psyke må behandles med psykologisk tæft. Ledelsen er i denne metafor også at sammenligne med Freuds ‘Jeg’, der skal tjene to herrer.
Anvendelighed: Irrationaliteten bringes i fokus, og metaforen åbner øjnene for etisk ledelse. Humanvidenskaberne får samme rolle i organisationen som narrativ psykologi har for den personlige psyke.
Eksempelvis: Samfundet som omverdens til organisationssystemet, markedet som omverden til virksomhedssystemet, udvekslinger som kommunikation (symbolsk generaliserede medier), køb som kommunikation, Koder: overskud/underskud, kan betale sig/ kan ikke betale sig.
Eksempler på nogen, der beskriver organiseringer således: Luhmann, Virilio, kybernetik.
Ledelse bliver systemstyring: Den kræver kompleksitetsreduktion og anden ordens iagttagelse (iagttagelse af iagttagelse – jf. double loop learning).
Anvendelighed: Systemmetaforen synes at have nogle af de samme svagheder som maskinmetaforen: Lukketheden; i de luhmannske organisationssystemer, kan der ikke komme noget nonorganisationært ind; det er en metafor, der rydder de fleste andre metaforer af banen for at gøre krav på netop sin synsvinkel. Endvidere synes de binære koder hos Luhmann at være noget forsimplet. Men: accepterer man disse to fordringer, kan den også være stærk til at beskrive organisationer.
Eksempelvis: Modestrømning, organisationen som en fiskestimes eller en fuglefloks mønsteragtighed, organisationen som tilblivelse. Invention og produktfornyelse som konstrans. Massernes bevægelseslogik. Kaosteori.
Eksempler på nogen, der beskriver organisering sådan: Rene Thom, G.Deleuze, V.Lenin.
Organisationen som et mønster fordrer mønsterintervention for at ændre organisationen; det er ikke altid givet, at man kan forudse mønsterets udvikling – men på den anden side: Hvis man kan det, kan blot en lille forandring skabe en stor forandring (kaosteori). Man kan være mønsterbryder eller mønstereksempel, kaosteori, positiv feed back.
Metaforen fremhæver loop og feedback snarere end lineær udvikling. Tingene virker i spiral, de spreder sig ud og formerer sig ved cirkulation. Den gensidige påvirkning skaber eksponentialitet.
Eksempelvis: Positiv feedback, frygt, forbrugsfest.
Dialektikken og den dialektiske materialisme hører også under denne gruppe metaforer, idet den angiver en form for mønster for helhedens og organisationernes udvikling.
Ledelse bliver innovationsledelse: I modestrømningen er gentagelsen døden. Ledelse bliver læsning af strømninger, der er ved at opstå, og det bliver det at sætte trends.
Ud fra en hegeliansk betragtning bliver ledelsens rolle at negere negationer (f.eks. mellem konfliktuerende parter i organisationen) for at ophæve.
Metaforens anvendelighed: Består især i, at den sætter fokus på usikkerhed mht. fremtidige transformationer og interventionernes sværhedsgrad.
Eksempelvis: Udnyttelsen af tredjeverdenslande, organisationen som årsagen til arbejdsnarkomani, stress og sygdomme. Organisationen som udnyttelse af arbejdskraften.
Eksempelvis: Markedsføring som ideologisk propaganda, ledelsen som elite og produktionen som proletariat, kapitalistiske produktionsvilkår som basis og markedslogik som overbygning, multinationale selskaber er de nye stater, der driver udbyttende handel, udlicitering af produktionen som udnyttelse.
Eksempler på sådanne beskrivelser er: K.Marx, Frankfurterskolen, P.Bourdieu, Naomi Klein, Attac-bevægelsen.
Ledelse bliver ideologi: Den handler om omdøbning: At få folk til at underlægge sig, og kalde det magt; at få folk til at købe og kalde det frihed; at få folk til at lave mindre og ubetydelige omfordelinger og kalde det lighed.
Metaforens anvendelighed: Belyser samfundets antagonismer.
Ledelse handler om produktion og cirkulation af symboler; her kommer humanioras anvendelighed ind: Humaniora skal være ledelsesideologiens story teller, der gør utålelige vilkår tålelige.
Metaforerne hænger blandt andet sammen, fordi de bruges til at beskrive hinanden: Kultur, psyke, bevidsthed, politik og maskine bruges til at beskrive organismen. Politik, herredømme, psyke, kultur og organisme bruges til at beskrive bevidstheden. Flux, kultur, herredømme, psyke, maskine og bevidsthed bruges til at beskrive politiken. Kultur, herredømme, politik, system og bevidsthed bruges til at beskrive maskinen. Organisme, maskine, kultur, herredømme og flux bruges til at beskrive systemet. Flux, kultur, maskine, psyke, politik og hjerne bruges til at beskrive herredømmet.
De metaforer, der bruges til at beskrive en metafor, kalder jeg andenordensmetaforer.
Ud fra forskellige metaforers frem-stilling af organisationen, men jeg at kunne opstille følgende metaforologikker:
Organisations-metafor | Eksempler | E: Fusion | Teoretiker | Verdensbillede | Rationalitet | Normativitet | Ledelse |
| Markedsbillede | Optimeringsrationalitet | Optimeringsnormativitet | |||||
| Maskine | Hjulene skal køre rundt.Produktionen er brændstoffet. |
Ledelsen er krumtappen.Fusion som tilkoblingTaylor, FordNewton-inspirationAtomisme. Maskindele.Mekanisk.Forudsigelighed, hastighed.Videnskabelig ledelse (Scientific management)
OrganismeSund økonomi.Organisationens fødsels, barndom, døtre, død.Forskellige arter, forskellige organer (ledende organ), Branche: grenFusion som parring eller tilpasning.DurkheimNatur, åbent system, stofskifteLiv, sundhed, evolution, equifinalitet, miljøets logikTilpasning, overlevelse.Behovsledelse.Hjerne/BevidsthedDen lærende organisation. Vidensregnskabet.Bevidste og ubevidste kompetencer. Konsulent-terapeuter.Fusion som dialog.C. Argyris, D. Schön, F. Blackler, S. Cook, J.S. Brown,Holografi, celler, relationer, helhederHolografi, emergens, forståelse,LæringCoaching.KulturOrganisationens tegnsystem.Organisationens forståelseshorisont.Virksomhedskultur. Mønstre i virksomheden.Fusion som kulturmøde.G. Hofstede, P. BourdieuMiljø, konstruktion, roller, værdier, (korps)ånd, symbolerKonstruktionKonstruktion af inflydelsesrig betydning .Adfærdsledelse, kulturstyring.PolitikDen magtfulde ledelse.Fraktioner på arbejdspladsen. Forhandlinger.
Aktionærer som opinion.Fusion som forhandling.M. Foucault, T. Kuhn, W.HandsInteresser, konflikt, magtKonfliktnavigation, mægling, forhandlingInternt: Medbestemmelse / Hold konflikterne nede.Eksternt: Præg samfundetKonfliktstyring.
PsykeOrganisationen kan have traumer, fødselsskader, investeringsangst etc.Forandringsparathed. Organisationen som aktørFusion som ægteskab.ZizekAktør, ubevidste, bevidste, mønstre, spændinger, kræfter struktur-individ (kultur-psyke), lyst, ulyst.Bevidstgørelsesrationalitet.Bevidstgørelse (vaner).Lystøkonomi.At være i hus med to herrer
Terapeutisk ledelse.
SystemOrganisationen som et autopoietisk system. Markedet som omverden.Organisationens koder, differentieringer, forskelle.
Organisationen påvirkes ikke, den irriteres.Fusion som kommunikation eller interpenetration.N. Luhmann, P. Virilio, cybernetikSystem-omverden.Forskel, kode, kommunikation, inklusion og eksklusionEksklusionsrationalitet (kompleksitetsreduktion)Uddifferentiering, kommunikation.Systemstyring.
FluxOrganisationen som en stime, en flok med et mønster. Organisationen som kaos. Positive feedback mekanismer.Mode, trends.Fusion som forandring.R. Thom, G.Deleuze, V.LeninLoops, spiraler, cirkler, mønstre, strømme, tilblivelse, kaos, spændinger, modsætninger, dialektikFeed back rationalitetDan mønstreTrendsætter.HerredømmeOrganisationen som politisk herredømme; markedet som modsætning til demokrati; organisationen som elite, markedsføring som ideologiFusion som akkumulation af produktoinsmidler.K. Marx, Frankfurterskolen, P.BourdieuOrganisationer og politiske organer er på linje, basis-overbygning, interesser, udbytning, ideologiIdeologi.Skjul de illegitime grunde og konsekvenserStrukturel ledelse, Despotisk ledelse
